Muchos quieren liderar, pero muy pocos entienden lo que implica ponerse al servicio de otras personas.
Nos atrae la posibilidad de decidir, de influir, de orientar un proyecto. Sin embargo, asumir un liderazgo también significa responder por las consecuencias de nuestras decisiones, escuchar lo que incomoda y cuidar aquello que otros han confiado en nuestras manos.
Para mí, liderar es servir. Y servir exige mucho más que buenas intenciones.
Escribo estas palabras con profundo respeto hacia las personas fallecidas en el accidente ferroviario de Urda, hacia sus familias y hacia quienes continúan atravesando la incertidumbre, las heridas y el dolor. Mi pésame y mi acompañamiento sincero a todas ellas.
Las causas deberán esclarecerse con rigor. No corresponde anticipar responsabilidades. Sí corresponde preguntarnos qué esperamos de quienes tienen capacidad para decidir sobre nuestra seguridad, nuestro bienestar y nuestra vida.
Cuando subimos a un tren, entramos en un hospital o dejamos a una persona querida al cuidado de una institución, confiamos en un trabajo que apenas vemos.
Confiamos en que alguien haya revisado lo que debía revisar. En que una advertencia encuentre escucha. En que existan recursos, preparación y criterios para actuar. En que, ante una duda importante, se dé prioridad a la protección de las personas.
Esa confianza crea una responsabilidad.
Quien lidera recibe capacidad de decisión sobre asuntos cuyas consecuencias muchas veces vivirán otros. Por eso necesita preguntarse a quién beneficia cada decisión, quién asume sus riesgos y qué información le está faltando antes de tomarla.
Servir se concreta también en presupuestos, mantenimiento, formación, condiciones de trabajo y procedimientos. En tareas poco visibles que rara vez reciben aplausos, pero sostienen nuestra vida en común.
Un liderazgo al servicio de las personas necesita escuchar especialmente a quienes conocen la realidad desde cerca: quienes trabajan, atienden, operan, mantienen y acompañan.
Necesita crear las condiciones para que puedan decir «esto no funciona», «no llegamos» o «hay un riesgo» sin miedo a ser señalados como un problema.
También exige reconocer los límites del propio conocimiento. Explicar qué se sabe, qué sigue sin saberse y qué se está haciendo para averiguarlo.
La rendición de cuentas forma parte de esa relación de confianza. Dar explicaciones, permitir una revisión independiente y corregir decisiones son responsabilidades inseparables del poder de decidir.
Cuanto mayor es nuestra capacidad de influir en la vida de otros, mayor debe ser nuestra disposición a responder ante ellos.
Servir puede exigir detener una actividad, rechazar una petición o sostener una decisión impopular cuando existe una razón fundada para proteger a las personas.
Requiere criterio, competencia y valentía. La amabilidad ayuda, pero resulta insuficiente si una advertencia queda sin atender o un compromiso nunca se cumple.
Y el servicio necesita límites. Una persona agotada, sin medios y obligada a compensar continuamente las carencias de una organización no debería convertirse en su única garantía de cuidado.
Un liderazgo responsable cuida también a quienes cuidan. Distribuye las cargas, aporta recursos y evita que todo dependa del sacrificio personal de alguien.
Esta reflexión alcanza también nuestra forma de vivir.
No todos tenemos la misma autoridad ni las mismas obligaciones. La responsabilidad de quien dirige una infraestructura pública es distinta de la de quien utiliza sus servicios. Reconocerlo evita diluir las responsabilidades concretas en un «todos somos responsables».
Pero cada persona dispone de un ámbito de influencia.
Lo ejercemos al dirigir un equipo, educar, acompañar a un familiar, atender a un cliente o participar en una comunidad. También al decidir cómo respondemos cuando alguien depende de nuestra atención.
Servimos cuando leemos una solicitud con cuidado antes de contestar.
Cuando cumplimos un compromiso o avisamos a tiempo de que no podremos hacerlo.
Cuando compartimos información que otra persona necesita para decidir.
Cuando reconocemos un error y nos ocupamos de repararlo.
Cuando permitimos que alguien discrepe sin retirarle nuestro respeto.
Cuando dejamos de pensar únicamente en el esfuerzo que nos cuesta una tarea y consideramos también el tiempo, la tranquilidad o la dignidad de quien espera.
Estos gestos tienen consecuencias. Pueden facilitar la vida de otros o cargarla de obstáculos evitables. Pueden construir confianza o desgastarla.
Desde la Dirección por Valores, me interesa especialmente esa distancia entre lo que afirmamos y lo que hacemos.
Decir que las personas son importantes nos compromete a escucharlas y protegerlas. Hablar de responsabilidad nos obliga a responder. Declarar respeto exige revisar cómo tratamos a quien tiene menos poder para hacerse oír.
Un valor se vuelve creíble cuando orienta una decisión, especialmente si hacerlo tiene un coste.
Por eso, después de preguntarnos qué deberían hacer quienes nos representan o dirigen nuestras organizaciones, también podemos revisar nuestra propia conducta:
¿A quién estoy escuchando de verdad?
¿Qué asunto estoy posponiendo aunque sé que afecta a alguien?
¿Estoy facilitando que otros crezcan y decidan, o necesito que dependan de mí?
¿Puedo explicar con honestidad las consecuencias de lo que estoy haciendo?
Ante una tragedia, el acompañamiento a las víctimas y el esclarecimiento de los hechos merecen toda nuestra atención. A quienes tenemos alguna responsabilidad nos corresponde, además, revisar cómo la ejercemos.
¿Quién está mejor cuidado gracias a mi manera de liderar?
Esa pregunta empieza en cada uno de nosotros y cobra fuerza cuando la compartimos. Escuchar, cuidar, exigir explicaciones y actuar con responsabilidad son formas de servir que están a nuestro alcance.
Cuando ese compromiso se convierte en una práctica compartida, podemos transformar nuestros equipos, nuestras organizaciones y nuestra vida en común.
«Nunca dudes de que un pequeño grupo de ciudadanos reflexivos y comprometidos puede cambiar el mundo. De hecho, es lo único que lo ha hecho». Atribuida a Margaret Mead.