Cuando una responsabilidad pública afecta a la seguridad de las personas, la competencia de quienes la ejercen debe poder demostrarse.
El accidente ferroviario ocurrido el pasado 28 de octubre en Urda nos vuelve a situar ante un dolor que merece respeto, acompañamiento y respuestas. Mi primer pensamiento está con las víctimas, sus familias y los profesionales que están atendiendo las consecuencias de esta tragedia. Renfe confirmó la implicación de un AVE y un tren de Iryo y activó su dispositivo de asistencia a los afectados.
Desde ese respeto, considero necesario reflexionar sobre el liderazgo que sostiene nuestras instituciones y servicios públicos.
Investigar las causas de un accidente y examinar cómo se gobierna una organización son tareas distintas, pero ambas resultan necesarias. La prudencia ante las responsabilidades individuales puede convivir con una exigencia firme de transparencia.
El principio de Peter describe el riesgo de que una persona ascienda por su buen desempeño hasta ocupar una responsabilidad para la que sus capacidades anteriores resultan insuficientes.
Un buen profesional puede necesitar nuevas competencias para dirigir. Y alguien con habilidad para desenvolverse dentro de una organización política puede necesitar capacidades diferentes para gestionar una infraestructura crítica.
Una investigación publicada en 2019 encontró evidencia compatible con este problema en empresas: destacar como comercial no garantizaba ser la mejor elección para dirigir un equipo. No es una demostración sobre la política española, pero plantea una pregunta relevante sobre nuestros criterios de selección.
¿Elegimos a quien mejor puede desempeñar la responsabilidad o a quien mejor ha aprendido a conseguirla?
Tras el accidente de Urda, distintas informaciones periodísticas han cuestionado los relevos en la dirección ferroviaria y el peso de las vinculaciones políticas en determinados nombramientos. También han recogido críticas sobre la salida de profesionales con una larga experiencia. Son cuestiones que merecen explicación y contraste documental.
Por tanto, debemos examinar cada nombramiento atendiendo a sus funciones, requisitos, experiencia y resultados.
¿Qué capacidades justificaron la elección?
¿Qué conocimiento se conservó tras cada relevo?
¿Cómo se garantizó la continuidad de las funciones críticas?
¿Qué autonomía tienen los profesionales para advertir de un riesgo?
¿Quién comprueba que sus advertencias reciben respuesta?
Estas preguntas permiten ir más allá de la confrontación partidista y evaluar la calidad real del gobierno de una organización.
Aquí aparece una distinción importante.
Promover a alguien competente hacia una responsabilidad que lo supera se aproxima al problema descrito por Peter. Elegir principalmente por afinidad u obediencia plantea, además, un problema en los criterios de selección.
Cuando la confianza personal pesa más que la adecuación al puesto, una organización corre el riesgo de debilitar su capacidad para detectar errores y corregir decisiones.
Un equipo directivo necesita personas capaces de discrepar con fundamento. Necesita conocimiento, memoria de la organización y libertad para comunicar información incómoda.
Escuchar a los técnicos forma parte de la responsabilidad de dirigir. También lo es explicar qué se hace con sus advertencias.
La dirección política tiene una función legítima: establecer prioridades y responder ante la ciudadanía. Esa función exige comprender y respetar las condiciones técnicas que permiten ejecutarlas con seguridad.
Determinar qué ocurrió en Urda corresponde a las investigaciones técnicas y judiciales. No sería riguroso presentar los nombramientos como una causa demostrada del accidente.
Pero, desde el liderazgo, debemos formular una pregunta más amplia: ¿cómo se organiza un servicio para detectar y contener los errores antes de que sus consecuencias sean irreversibles?
Si una investigación identifica un error individual, también debe examinar qué barreras existían, cómo funcionaron los procedimientos, qué información estaba disponible y cómo se tomaron las decisiones.
Preguntar por esas condiciones ayuda a comprender las responsabilidades de cada nivel. Una organización segura necesita que la dirección responda por aquello que le corresponde organizar, supervisar y corregir.
La investigación debe poder recorrer toda la cadena de decisiones, hasta donde conduzcan las pruebas.
Como formadora en Liderazgo Consciente, Ética y Dirección por Valores, defiendo que liderar es servir.
En la gestión pública, ese servicio se concreta en presupuestos, mantenimiento, personal, formación, procedimientos y controles. También en la atención a quienes sufren y en la claridad de las explicaciones que reciben.
La buena intención necesita capacidad de ejecución. La experiencia necesita actualización. Y la autoridad necesita rendición de cuentas.
Por eso, aceptar un cargo implica aceptar una obligación: demostrar que se está en condiciones de ejercerlo y reconocer los límites cuando aparezcan.
La confianza de quien nombra debe acompañarse de una evaluación del desempeño. Y esa evaluación debe tener consecuencias cuando se acredita una incapacidad persistente para asumir la responsabilidad.
Esta reflexión también nos interpela como ciudadanos.
¿Exigimos la misma competencia cuando gobierna el partido que apoyamos?
¿Pedimos pruebas antes de acusar y explicaciones antes de justificar?
¿Valoramos que un responsable reconozca un problema o premiamos que defienda su posición a cualquier precio?
Una ciudadanía comprometida necesita mantener sus criterios incluso cuando los hechos incomodan sus preferencias.
Honrar a las víctimas exige acompañar a sus familias, esclarecer lo ocurrido y convertir las conclusiones en mejoras verificables.
La pregunta que Urda deja abierta sobre el liderazgo es ¿qué debemos exigir a quienes reciben la responsabilidad de protegernos?.
Mi respuesta es preparación, criterio, escucha y capacidad de responder por las decisiones adoptadas.
Porque servir desde un cargo público implica estar a la altura de la confianza y de las vidas que dependen de su ejercicio.